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La planificación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX, Henri Fayol definió la labor de los directivos como planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los directivos de planificar se desarrollaron a lo largo del siglo. La Dirección por Objetivos (DPO) se convirtió en el punto álgido de la moda empresarial a finales de la década de 1950. El mundo parecía predecible. El futuro podía planificarse. Por tanto, parecía sensato que los directivos identificaran sus objetivos. A continuación, podían centrarse en gestionar de forma que se alcanzaran esos objetivos.

Era el equivalente capitalista de los planes quinquenales del sistema comunista. De hecho, un teórico de la gestión de los años 60 sugirió que las organizaciones mejor gestionadas del mundo eran la Standard Oil Company de Nueva Jersey, la Iglesia Católica Romana y el Partido Comunista. La creencia era que si se trazaba el futuro, éste ocurriría.

Más tarde, el MBO evolucionó hacia la planificación estratégica. Las empresas crearon grandes unidades corporativas dedicadas a ello. Estaban deliberadamente desvinculadas de la realidad cotidiana de la empresa y hacían hincapié en los procedimientos formales en torno a los números. Henry Mintzberg definió la planificación estratégica como «un sistema formalizado para codificar, elaborar y hacer operativas las estrategias que las empresas ya tienen». La creencia fundamental seguía siendo que el futuro podía predecirse en gran medida.

Ahora, la planificación estratégica ha caído en desgracia. Ante los incesantes cambios tecnológicos, las fuerzas disruptivas de un sector tras otro, la competencia mundial, etc., la planificación parece una ilusión sin sentido.

Y sin embargo, la planificación es claramente esencial para cualquier empresa de cualquier tamaño. Observe su propia organización. El hecho de tener un lugar de trabajo equipado para ello, y de que usted y sus compañeros trabajen en un proyecto concreto en un momento y lugar determinados, requiere algún tipo de planificación. La realidad es que hay que hacer planes sobre el uso de los recursos de una empresa todo el tiempo. Algunos son a corto plazo, otros se extienden hasta un futuro imaginado.

Universalmente valiosa, pero desesperadamente pasada de moda, la planificación espera como una solterona en una novela de Jane Austen a que alguien reconozca su valor.

Pero los ejecutivos desconfían de la planificación porque les parece rígida, lenta y burocrática. El legado de Fayol persiste. Una encuesta de 2016 de HBR Analytics a 385 directivos reveló que la mayoría de los ejecutivos se sentían frustrados con la planificación porque creían que la velocidad era importante y que los planes cambiaban con frecuencia de todos modos. Para qué dedicarse a un ejercicio de planificación lento y doloroso si ni siquiera se va a seguir el plan?

Las frustraciones con las prácticas de planificación actuales se cruzan con otra tendencia de gestión fundamental: la agilidad organizativa. La reorganización en torno a pequeños equipos autogestionados -mejorados por métodos de agilidad como Scrum y LeSS- está surgiendo como la ruta hacia la agilidad organizativa necesaria para competir en la cambiante realidad empresarial. Uno de los principios clave que sustentan la agilidad basada en los equipos es que éstos deciden de forma autónoma sus prioridades y dónde asignar sus propios recursos.

La lógica de la planificación estratégica centralizada a largo plazo (realizada una vez al año en un momento fijo) es la antítesis de una organización rediseñada en torno a equipos que definen sus propias prioridades y la asignación de recursos semanalmente.

Pero si la planificación y la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacerlas funcionar. Tienen que crear un diagrama de Venn con la planificación en un lado, la agilidad en el otro, y un punto dulce práctico y viable en el medio.  Por ello, la búsqueda de un replanteamiento de la planificación estratégica nunca ha sido más urgente y crítica. La planificación al estilo del siglo XXI debe reconcebirse como planificación ágil.

La planificación ágil tiene una serie de características:

• Marcos y herramientas capaces de hacer frente a un futuro que será diferente
• La capacidad de hacer frente a cambios más frecuentes y dinámicos
• La necesidad de invertir tiempo de calidad para una verdadera conversación estratégica en lugar de ser simplemente un juego de números;
• Disponibilidad de recursos y fondos de forma flexible para las oportunidades que surjan.

La intersección de la planificación con la agilidad organizativa genera otros dos requisitos primordiales:

Un proceso capaz de coordinarse y alinearse con los equipos ágiles

Las organizaciones ágiles se enfrentan al reto de gestionar la autonomía local de los escuadrones (aportación de abajo a arriba) de forma coherente con una visión más amplia representada por los objetivos de la tribu y por las interdependencias entre tribus y las

prioridades estratégicas de la organización (visión de arriba a abajo). Para controlar esta tensión se necesitan nuevos procesos y rutinas de planificación y coordinación.

Pensemos en la empresa holandesa de servicios financieros ING Bank. Reestructuró sus operaciones en los Países Bajos reorganizando a 3.500 empleados en escuadrones ágiles. Se trata de equipos multidisciplinares autónomos (hasta nueve personas por equipo) capaces de definir su trabajo y tomar decisiones empresariales con rapidez y flexibilidad. Los escuadrones se organizan en una Tribu (de no más de 150 personas), un conjunto de escuadrones que trabajan en áreas relacionadas.

ING Bank revisó su proceso e introdujo reuniones y formatos rutinarios para crear una alineación entre las tribus y dentro de ellas. Cada tribu elabora un QBR (Quarterly Business Review), un documento de seis páginas en el que se describen las prioridades, los objetivos y los resultados clave a nivel de tribu.   A continuación, se discute en una gran reunión de alineación (denominada QBR Marketplace) a la que asisten los líderes de las tribus y otros dirigentes relevantes. En esta reunión se aborda una cuestión fundamental: cuando sumamos todo, ¿contribuye esto a los objetivos estratégicos de nuestra empresa?

La alineación dentro de una tribu se produce en lo que se denomina un evento de Mercado de Cartera: los representantes de cada una de las escuadras que componen la tribu se reúnen para acordar cómo se van a alcanzar los objetivos fijados y para abordar las oportunidades de sinergias.

El ejemplo de ING Bank muestra cómo el proceso de planificación sigue siendo necesario y esencial para una empresa ágil, aunque de forma diferente, con procesos, mecanismos y rutinas distintos.

A medida que más y más empresas se transformen en organizaciones ágiles, es probable que la planificación ágil se convierta en la nueva normalidad que sustituya al enfoque tradicional de planificación centralizada.

Un proceso que utiliza tanto datos duros ilimitados como el juicio humano

Tradicionalmente, los planificadores se han obsesionado con la recopilación de datos concretos sobre su sector, sus mercados y sus competidores. Los datos blandos -redes de contactos, conversaciones con clientes, proveedores y empleados, uso de la intuición y de la vid- han sido prácticamente ignorados.

A partir de los años 60, la planificación se construyó en torno al análisis.  Ahora, gracias al Big Data, la capacidad de generar datos es prácticamente ilimitada.  Esto no nos permite necesariamente crear mejores planes para el futuro.

Los datos blandos también son vitales. «Aunque los datos duros pueden informar al intelecto, son en gran medida los datos blandos los que generan sabiduría. Pueden ser difíciles de «analizar», pero son indispensables para la síntesis, la clave de la elaboración de la estrategia», dice Henry Mintzberg.

Las empresas tienen que imaginar primero las posibilidades y, en segundo lugar, elegir la que tenga el argumento más convincente.  Para decidir cuál es el argumento más convincente, deben tener en cuenta todos los datos que se puedan obtener. Pero, además, deben utilizar el juicio cualitativo.

En una organización ágil, los equipos utilizan el pensamiento de diseño y otras técnicas exploratorias (además de los datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el rumbo semanalmente. La toma de decisiones la realiza un equipo de personas, compensando así los posibles sesgos de una sola persona que toma una decisión basada en su juicio individual. Hasta cierto punto, una organización ágil basada en equipos permite la posibilidad de aprovechar los datos cualitativos y el juicio -combinados hoy con infinitos datos duros- para tomar mejores decisiones.

Confiar únicamente en los datos duros ha matado, sin duda, a muchas grandes empresas en potencia. Por ejemplo, Nespresso, el pionero de las cápsulas de café desarrollado por Nestlé.  Nespresso despegó cuando dejó de dirigirse a las oficinas y empezó a comercializar en los hogares. Había pocos datos sobre cómo responderían los hogares al concepto y la información disponible sugería un valor percibido por el consumidor de sólo 25 céntimos suizos, frente a un umbral exigido por la empresa de 40 céntimos. El equipo de Nespresso tuvo que interpretar los datos con habilidad para presentar un caso mejor a la alta dirección. Como creía firmemente en la idea, obligó a la empresa a asumir un riesgo mayor de lo habitual. Si Nestlé se hubiera guiado únicamente por un estudio de mercado cuantitativo, el concepto nunca habría despegado.

El enfoque tradicional de la planificación debe revisarse para servir mejor a los propósitos de la empresa ágil del siglo XXI. La planificación ágil es el futuro de la planificación. Este nuevo enfoque requerirá dos elementos fundamentales. En primer lugar, sustituir la tradicional obsesión por los datos duros y el juego de los números por una coexistencia más equilibrada de datos duros y blandos en la que el juicio también desempeñe un papel importante. En segundo lugar, la introducción de nuevos mecanismos y rutinas que garanticen la alineación entre los cientos de equipos locales autónomos autoorganizados y los objetivos y direcciones generales de la empresa.

Enero 2021
Ariel González Guerrero

La pandemia provocada por el virus COVID19 nos sorprendió a todos tanto a los seres humanos como a las organizaciones empresariales.
El COVID19 y sus secuelas, se convierte en un hecho no contemplado ni planificado dentro de los planes de las organizaciones, que obligaba en un corto plazo, a la mayoría de las empresas a cerrar sus puertas ante el público y a sus empleados a quedarse en sus casas.

Al inicio de la pandemia comenzaron a distinguirse el impacto de la pandemia basado en los giros de negocios de las empresas. Un gran parte de las empresas tuvo que cesar totalmente sus operaciones, otra parte operaba parcialmente y una minoría operaba totalmente. Los sectores relacionados a la salud, alimentación, seguridad, servicios públicos, tecnología, entre otros estaban dentro de esa minoría.
A partir de las medidas de confinamiento se inicia una etapa de adopción/transformación digital acelerada tanto por parte de las empresas como de la mayoria de los seres humanos.

En cuanto a las organizaciones, las que se encontraban en rubros que permitían operar, fortalecieron o desarrollaron medios digitales para mantener sus servicios. Se habilitaron los centros de asistencia (call center), los servicios en línea, las entregas a domicilio, los servicios de recogida en el establecimiento (pick up), se incrementó el uso de software hospedado en el Cloud (nube), entre otros aspectos. Si bien probablemente todo lo que se hizo o fortaleció, estaba en planes de desarrollo no es menos cierto que producto de la pandemia pasaron a ser prioridad y a realizarse en corto plazo.
En lo que respecta a las personas, en su gran mayoría han experimentado una actualización digital acelerada también. Excluyamos a aquellos que en su día a día conviven con los servicios digitales. Esa enorme franja de la población ha tenido que utilizar herramientas digitales para su quehacer cotidiano tanto laboral como familiar y personal.

A nivel laboral y si está dentro del grupo que pudo operar, pasaron a ‘trabajar en casa o trabajar remoto’. Para lograr esto se necesitaban herramientas de conectividad y servicios de internet y aparecen los actores destacados como las herramientas de conferencias virtuales (Zoom, Google Meet, Skype, Microsoft Teams, entre otras).
La firma consultora McKinsey expresaba en medio de la pandemia. “Las compañías que hacen las inversiones correctas ahora podrían construir una ventaja duradera en el servicio a clientes y empleados”

A nivel familiar y personal no se escapaba a esta realidad. Se potenciaron los servicios de compra en los supermercados para entrega en casa, los mini mercados, farmacias, tiendas al detalle, ferreterías, entre otros, potenciaron los medios digitales.

En lo que respecta a la educación, ha sido una de las áreas de mayor impacto; se ha tenido que implementar de forma acelerada los sistemas de educación virtual y los (LMS, Learning Management Systems). Un reto no solo para los estudiantes sino para todos los centros educativos. De forma inesperada el sistema o medio de enseñanza cambió.

Esta digitalización acelerada no solo tuvo impacto en los aspectos laborales y educativos, sino en las relaciones interpersonales. A partir de la extensión de la pandemia y el confinamiento se vio la necesidad de compartir con amigos y familiares y la única vía existente eras las herramientas virtuales de comunicación o conferencias. La mayoría del núcleo familiar, no importando la edad ni estrato social, comenzó utilizar a Whatasap y ZOOM principalmente para sus reuniones familiares y personales.

“El término ZOOM prácticamente se convirtió en un genérico relativo a reuniones virtuales”.

A partir de la liberación humana de la Pandemia, ¿Qué quedará?
Se tienen muchas ansias de volver a regresar a la rutina normal de vida. Ahora bien, durante este periodo se han tenido muchas enseñanzas y entendemos que desde el punto de vista de servicios digitales, varios de los aspectos que realizamos hoy en día se quedarán post COVID19.

A nivel social y familiar:
a) Los servicios utilizando plataformas digitales seguirán en aumento. Ya no hay vuelta atrás. Ahora será una constante el incorporar innovaciones a estos servicios.

b) Los procesos de higienización y protección personales y ambientales se mantendrán. Se ha visto como se han disminuidos los procesos virales diferentes a COVID19 producto de la protección que hemos tenido que implantar.

A nivel empresarial:
Quedarán muchos de los cambios que se han suscitados.
a) El trabajo en casa o trabajo remoto ya pasará a ser una opción viable para muchas organizaciones. Claro, dependerá de las condiciones de cada empleado. A partir de la normalidad se incorpora la opción de trabajar en casa sin que esto represente un día perdido o permiso. Incluso estando en el país o fuera del país.

b) Las reuniones tendrán cambios radicales. La mayoría de las reuniones se realizarán de forma virtual, no por aspectos de distanciamiento sino por la productividad de las mismas; y solo aquellas de importancia mayor se realizarán de forma presencial.

c) La innovación en los servicios digitales tendrá que mantener el mismo ritmo a partir del post COVID19. Ya existe un mercado consumidor más exigente, más informado y con mayor dominio en las herramientas tecnológicas. Este mercado va a demandar servicios digitales ágiles y de calidad.

d) Se pudo reconocer que existen muchas necesidades y problemáticas similares en todos los países. Ahora con los servicios digitales el mercado global se estrechó aún más. La oferta ya no debe ser para mercados locales sino mercados globales.

En resumen, este año de confinamiento y de crisis sanitaria mundial, ha conllevado a un acelerado proceso de cambios fundamentalmente en servicios digitales. Posiblemente cambios y conocimientos que iban a requerir 5 a 10 años se han tenido que adquirir en un solo año. COVID19, con toda su secuela negativa y de tristeza, ha empujado bruscamente los servicios digitales para el beneficio de la sociedad.

Por Maria Korolov
04 de Agosto 2020

El hecho de alentar a los empleados a que aprendan a conocer los datos puede beneficiar a cualquier empresa. Siga leyendo para conocer algunos de los beneficios y recursos que se pueden aprovechar en la construcción de esas habilidades.

Las investigaciones demuestran que las organizaciones basadas en datos tienen más éxito, pero los empleados suelen carecer de las aptitudes necesarias para manejar datos.

Según una encuesta realizada en 2020 por Sapio Research, el 80% de los responsables de la toma de decisiones consideraban que la apertura del acceso a los datos tiene un impacto positivo en sus organizaciones y el 74% dijo que los empleados tienen acceso a los datos que necesitan. Pero el 53% de los encuestados informó de la resistencia de los empleados a utilizar los datos.

Mientras tanto, las investigaciones han demostrado sistemáticamente que las empresas basadas en datos tienen más éxito. Una encuesta realizada en 2019 por McKinsey & Company, una empresa de consultoría de gestión, demostró que las empresas en las que los empleados utilizan sistemáticamente los datos en la toma de decisiones tienen una probabilidad 1,5 veces mayor de informar de un crecimiento de los ingresos de más del 10% en los últimos tres años.

La diferencia se reduce a la alfabetización de datos.

«Es crucial en el mundo actual, en el que los datos están omnipresentes», dijo Shreeni Srinivasan, director de analítica empresarial y entrega de aplicaciones de Sungard Availability Services. «La alfabetización de datos puede capacitar a los empleados para tomar decisiones analíticas basadas en hechos que están más fundamentadas en la realidad que las que se toman por instinto o por intuición».

Según la misma encuesta de McKinsey & Company, la proporción de ejecutivos de organizaciones de alto rendimiento que comprenden los conceptos de los datos es un 44% mayor, la proporción de gerentes que comprenden los datos es un 39% mayor y el número de empleados de primera línea que comprenden los datos es un 12% mayor que el de otras empresas encuestadas.

Sin embargo, existen importantes obstáculos para lograr la comprensión de los datos.

Según Gartner, el 50% de las organizaciones carecen de suficientes conocimientos

sobre datos para lograr el valor empresarial, y el 35% de los directores de datos dijeron

que la falta de conocimientos sobre datos es uno de los principales obstáculos para el

uso eficaz de los datos y el análisis, justo detrás de los desafíos culturales y la falta de

recursos y financiación.

¿Qué es la alfabetización de datos?

La alfabetización de datos es la habilidad de escribir y comprender datos de manera similar a como vemos la alfabetización con la lectura. Esto puede incluir la comprensión de la procedencia de los datos, la comunicación de la información derivada de los datos a otros y el conocimiento de dónde utilizar diferentes herramientas y métodos analíticos.

«Cuando las empresas tienen más empleados con conocimientos sobre datos, entienden que los datos ya no son sólo el dominio del equipo de datos», dijo Andrew Stewardson, gerente de datos de Farm Credit Services of America, un proveedor de crédito para operadores de granjas y ranchos con sede en Omaha, Neb. «Tener un mayor nivel de conocimiento de los datos significa que podemos servir mejor a nuestros clientes».

La organización de Stewardson adoptó un enfoque inusual en el entrenamiento de alfabetización de datos al crear una persona interna, Walt, para responder a las preguntas relacionadas con los datos de los empleados.

«La clave para fomentar la capacitación en alfabetización de datos fue hacer que Walt se relacionara con varias personas dentro de la organización», dijo Michael Meyer, ingeniero de datos de Farm Credit Services of America. «También creamos un blog donde los usuarios podían hacer preguntas sobre todo lo relacionado con los datos».

Eso quitó la presión a los equipos de datos para impulsar el cambio, añadió.

«El simple hecho de poner los datos en manos de los individuos de una organización no aumenta automáticamente el conocimiento de los datos y hace que una organización se base en ellos», dijo Stewardson.

De hecho, poner en marcha proyectos de datos sin prestar atención a la alfabetización en datos puede ser un error costoso».

Por ejemplo, Penny Wand, directora de tecnología de West Monroe Partners, una empresa de consultoría de gestión y tecnología con sede en Chicago, estaba trabajando en un proyecto para una empresa de fabricación para desplegar el análisis de estrategias de precios.

«La gente simplemente lo rechazó», dijo. «No entendieron los resultados».

El proyecto fue un fracaso, y la empresa no sólo perdió el tiempo y el dinero que gastó en la creación del análisis, sino que también perdió millones de dólares en oportunidades perdidas, dijo Wand.

«Les costó dinero porque no pudieron optimizar su estrategia de precios», dijo.

«Perdieron dinero al no poder poner en práctica lo que aprendieron con los datos».

Mucha gente ha estado fuera de la escuela durante mucho tiempo, y sus habilidades en matemáticas y análisis de datos no están en igualdad de condiciones, dijo Wand. Y esto no sólo perjudica a los proyectos de análisis básicos.

«Olvídese de la IA, sin un cierto nivel de conocimiento de los datos, no va a llegar allí»,

dijo.

¿Quién es el responsable de la educación en materia de alfabetización de datos?

Desafortunadamente, no hay actualmente muchas mejores prácticas y directrices a seguir cuando se trata de enseñar a los empleados en la alfabetización de datos, dijo Wand.

«Estamos en la infancia de los programas formales de alfabetización de datos», dijo.

Un enfoque es hacer que la educación sea específica para el papel que el empleado tiene en la organización, dijo. Eso es lo que Coursera está haciendo con su Academia de Ciencia de Datos. Otro enfoque es hacer llegar la educación a la gente según la necesite, ya que están usando sus herramientas de datos, en lugar de un programa de capacitación formal.

Luego está el desafío de medir el éxito.

Muchas empresas están abordando el reto de la alfabetización en datos trasladando a los científicos de datos fuera de los departamentos de ciencias de los datos y en unidades de negocio donde trabajan estrechamente con los usuarios finales, dijo Bryan Coker, consultor principal de datos y análisis en AIM Consulting Group, una consultoría de gestión con sede en Seattle.

«Creo que esa es una tendencia en casi todas partes», dijo.

Otro enfoque es ofrecer talleres prácticos y específicos a los empleados, centrándose en las herramientas analíticas concretas que se utilizan en la empresa y en los desafíos empresariales específicos en torno a los datos que la empresa y sus empleados afrontan.

Estos talleres pueden ser dirigidos por los proveedores de herramientas o por consultores independientes, dijo Justin Richie, director de ciencias de la información de Nerdery, una consultora de tecnología.

«Creo firmemente que la gente aprende mejor haciendo», dijo Richie. «Así que tener la capacidad de tener las manos en un teclado o portátil y hacer algo se trata de crear ese conocimiento contextual de hacerlo uno mismo. Es mejor que sentarse en un auditorio de tamaño universitario y escuchar a alguien hablar durante ocho horas».

O, en estos días, el equivalente al Zoom, añadió.

¿Cómo pueden las empresas fomentar la alfabetización de datos?

No todos quieren salir corriendo a aprender matemáticas.

«Ese sería un buen día de trabajo para mí, sólo tomando clases de matemáticas», dijo Jeff Herman, instructor de ciencias de datos en la Escuela Flatiron en Nueva York.

Otros empleados podrían necesitar algo de apoyo.

En el trabajo anterior de Herman en una compañía ferroviaria, los científicos de datos dirigieron sesiones de capacitación para otros empleados sobre los datos y cómo usarlos para hacer mejor su trabajo.

«Hablábamos de estadísticas básicas», dijo. «Hablábamos de diferentes bases de datos:

Aquí hay una base de datos de locomotoras, aquí hay datos sobre dónde van los trenes, aquí están las finanzas, y aquí está cómo acceder a los datos.»

Las empresas que buscan hacer algo similar deberían buscar habilidades de comunicación al contratar científicos de datos.

«Gente que pueda comunicarse con los interesados no técnicos y que se sienta cómoda dirigiendo la capacitación», dijo Herman.

“La alfabetización de datos no es sólo un beneficio para la compañía, sino también para usted. Te abrirá más puertas, te hará más comercializable. Jeff Herman Instructor de ciencias de la información, Escuela Flatiron”.

La Escuela Flatiron también tiene un curso gratuito de preparación en ciencias de la información, además de su plan de estudios habitual de ciencias de la información, dijo. La Academia Khan también ofrece muchos cursos gratuitos que cubren todo, desde estadísticas básicas hasta análisis de datos.

Pero no se trata sólo de hacer que la formación esté disponible, dijo Herman.

«Las empresas necesitan hablar sobre cuál es el beneficio para el empleado», dijo. «No es sólo un beneficio para la empresa, sino también para ti. Te abrirá más puertas, te hará más comercializable».

Además, la alfabetización de datos comienza en la parte superior, con el equipo ejecutivo.

«Tienen que sentirse cómodos con la idea de tomar decisiones basadas en los datos», dijo Herman.

Beneficios de mejorar el conocimiento de los datos

cuando las únicas personas que miran los datos son los científicos de datos, pueden perderse importantes conocimientos. Por ejemplo, en la compañía de ferrocarriles donde Herman solía trabajar, un indicador clave era el tiempo de inactividad de la locomotora.

«Pensamos que era un desperdicio de combustible», dijo Herman.

Pero cuando otras personas de la compañía, fuera de los equipos de análisis de datos, comenzaron a usar Power BI, pudieron ver los mismos datos desde una perspectiva diferente.

«La gente más cercana a las operaciones de las locomotoras sabían que había razones específicas por las que a veces tenía que estar al ralentí», dijo. «Fueron capaces de hacer un tablero de mandos para cuando una locomotora estaba al ralentí, cuando no debería estarlo, y concentrarse en los casos en los que realmente podíamos ahorrar combustible».

No es sorprendente que en una reciente encuesta de Forrester Research, el 90% de los encuestados y los responsables de la toma de decisiones analíticas vieron como una prioridad el aumento del uso de los datos en la toma de decisiones empresariales.

Pero con sólo el 48% de las decisiones basadas en información cuantitativa y análisis, hay bastante espacio para mejorar.

Por Chris Mazzei y Gaurav Gupta | 18 de julio de, el año 2016 5:30 am |

En un período muy corto de tiempo, Analytics ha pasado a ser una estrella en los modelos de gestión empresarial. Sin embargo, a pesar del reconocimiento generalizado de que el poder de análisis es la base para  la toma de decisiones, vemos la falta de inversión en el cambio organizativo necesario para que  las empresas pasen  verdaderamente a ser basadas en datos.

En muchas empresas  encontramos que los diseños organizativos son todavía inmaduros y los ejecutivos no siempre aprecian cómo el análisis cambiará fundamentalmente los procesos de negocio y el comportamiento humano. Nuestra encuesta encontró que sólo el 31 por ciento de las empresas han reestructurado considerablemente sus operaciones para poner los datos en el seno de su organización.

Para cada decisión que necesita ser hecha, los análisis pueden ayudar a proporcionar la respuesta, pero la analítica también da lugar a un ser humano hacer algo diferente como resultado de los análisis. Este elemento humano de la analítica tiene dos facetas clave – que tienen la capacidad de organización para cambiar, y la alineación de incentivos para aquellas personas que realmente necesitan para hacer el cambio.

Análisis puede ser un motor de cambio radical y positivo, dando lugar a un ahorro de costes, el aumento de las ganancias, y guiar el desarrollo de nuevos productos y servicios. Sin embargo, en una época en que el mantra «las personas son nuestro activo más importante» es omnipresente, seguimos observando una curiosa desconexión entre las iniciativas de análisis y las personas cuyo comportamiento que más les afectan. Las empresas pueden tomar las siguientes medidas para ayudar a solucionar la falta de conexión de análisis:

Atención:

Programas de análisis requieren una atención continua y de alto nivel. El CEO debe estar puesto en los aspectos técnicos, organizativos y humanos. A menos que la analítica se convierte en parte del ADN de una organización, sobre todo su gente, nunca va a desarrollar todo su potencial.

Formación:

La inversión tecnológica de un programa de análisis debe tener un nivel correspondiente de la inversión en el elemento humano. La inversión debe ser en todo, desde el entrenamiento de unidades de gestión del cambio organizativo reservados.

Diseño organizacional:

En éxito de Analytics éxito no sucede de la noche a la mañana. Programas de crecer y evolucionar como seres humanos se adaptan y ajustan las estructuras organizativas. Priorizando el elemento humano ayuda a prevenir las fallas costosas, pero incluso en los despliegues mejor planificados tomar tiempo.

Fundamentalmente, la analítica significa un ser humano tendrá que hacer algo diferente, y que el cambio es difícil. Pero si las empresas van a aprovechar la oportunidad de una vez en una década que la analítica presentes a dejar atrás los competidores, deben tratar el elemento humano de la analítica misma importancia que la implementación técnica. Después de todo, estadísticas de Analytics que no se actúa o operacionalizables suelen ser intelectualmente interesante, pero, casi siempre, prácticamente inútil.

La transformación digital es Relevante para Todas las Industrias, sólo cambia la Velocidad y la Adopción. La Corporación IDC de los Estados Unidos define la Transformación Digital como un proceso continuo a través del cual las empresas se adaptan o implementan cambios disruptivos en su organización, sus clientes y su mercado (ecosistema externo) a través de la capacidad de replicar innovación en los modelos de negocio, productos y servicios, para unificar de forma natural el componente digital y el físico.
De esta forma mejoran no solo la experiencia de cliente sino también los resultados operativos y la eficiencia de todos los departamentos de la organización.
Se habla de eficiencia de los departamentos de la organización. Dentro de esos departamentos uno que tiene un importante reto en este proceso de transformación digital es la unidad de Gestión del Talento comúnmente conocida como Recursos Humanos.

Dentro de las Disciplinas en un proceso de Transformación Digital se encuentra una relativa a la ‘Transformación de la Fuerza Laboral’. La misma promueve la transformación de la forma en que se accede y conecta el talento dentro de la organización.
En el proceso de transformación digital de los entornos de Recursos Humanos se deberá combinar, por un lado, el cambio en la percepción de la propia gestión de las personas, con el uso de una tecnología integradora y flexible, por otro, que permita una mayor participación de todos los empleados.
A nivel pragmático se pueden incorporar procesos innovadores tales como:

• La Experiencia del Colaborador durante todo el ciclo de vida en la organización.

• Un proceso de Reclutamiento y Selección con alto apoyo de las tecnologías de reclutamiento y las redes sociales.

• Notificaciones (trazabilidad) de todo el proceso de selección.
PILARES

• Plataformas de Realidad Virtual para los procesos de inducción y política de seguridad.

• Plataformas de Autoservicios para centralizar toda la interacción del colaborador durante el ciclo de permanencia en la organización.

• Internet de las cosas (IOT) por medio a dispositivos para remitir informaciones actualizadas.

• Reconocimiento facial y de voz para accesos restringidos y consultas.

• Programas de educación virtual con apoyo de inteligencia artificial para adecuar los programas a los avances obtenidos.

• Redes sociales corporativas.

Como podemos observar el reto es amplio para la unidad de Gestión del Talento. Los pasos iniciales tienen que ver con la priorización de las actividades a ser realizadas. Las mismas deben ir acorde a la estrategia corporativa. No importando la industria en que estemos la transformación digital es real y todos estamos siendo beneficiados por la misma.

Una primera tarea es evaluar el nivel de madurez en que la organización se encuentra dentro de la transformación digital. Según la Corporación IDC las organizaciones pueden estar en una de estas etapas: Detractora, Exploradora, Jugadora, Transformadora y Disruptiva. Dependiendo de ese nivel de Madurez es donde se definen los pasos a realizar.

Los pasos a realizar se sugiere se realicen basado en este esquema:

• Visualizar el futuro • Construir Hoja de Ruta por Horizonte

• Identificar y Priorizar casos de uso

• Examinar proveedores

• Puesta en marcha

La transformación digital es real y ha calado profundamente en la manera de hacer las cosas dentro de las empresas. Inicialmente, el cambio fue entendido como un proceso de renovación de equipos y sistemas que permitirían a las organizaciones beneficiarse de las nuevas tecnologías, pero rápidamente se comprendió que la transformación tiene una cuota cultural muy importante si es que verdaderamente se quiere lograr un cambio. Es, en este contexto, que hoy la gestión de personas y el área de recursos humanos cumplen un rol muy destacado en la transformación digital de las organizaciones.

Los beneficios comerciales de la transformación digital de Recursos Humanos (HR) son bastante claros. Puede alterar las operaciones de Recursos Humanos de una manera que nunca antes habíamos visto. Sin embargo, adaptarse a este cambio no es fácil y los equipos de recursos humanos se enfrentan a una rebelión de empleados que luchan por poner en funcionamiento las tecnologías digitales. Aquí, en este blog, cubriremos los pasos para tener éxito con la transformación digital de recursos humanos.

¿Qué es la transformación digital de recursos humanos?

La transformación digital de recursos humanos asume la implementación de plataformas y tecnologías de autoservicio para recursos humanos. Lleva el potencial de un nuevo discurso sobre las operaciones de recursos humanos. Proporciona nuevas formas de racionalizar las tareas de recursos humanos, como el aprendizaje, la capacitación y el rendimiento de los empleados: lo que lleva a un mejor compromiso, innovación y motivación de los empleados.

El mayor mito asociado con la transformación digital de RH es que solo se trata de implementar operaciones digitales y automatización. Sin embargo, la tecnología es solo una parte de todo el proceso que implica avanzar hacia una cultura digital. La transformación digital de recursos humanos implica fomentar nuevas formas de trabajo, cerrar las brechas de conocimiento, aumentar el compromiso y resolver problemas empresariales.

¿Por qué las empresas necesitan la transformación digital de recursos humanos?

El alcance de la transformación digital de recursos humanos es fascinante y puede ayudar a las empresas a lograr beneficios empresariales globales. Las empresas pueden establecer un entorno que permita la productividad, el compromiso de colaboración, la eficiencia de ingresos y el bienestar.

Buenas prácticas para la transformación digital de recursos humanos.

El camino hacia el éxito con la transformación digital de recursos humanos es complejo y no sencillo. Las empresas que despliegan al azar tecnologías digitales se enfrentan a reveses. Ajustar las prácticas de recursos humanos a un nuevo mundo requiere una gran cantidad de reestructuración y trabajo de base.

Planificación estratégica: Desarrollar conocimientos técnicos de nivel profundo para hacer que el cambio sea factible y sin fricciones. La transformación digital de recursos humanos no está reemplazando una tecnología obsoleta con la nueva. Enmarcar una estrategia de varios años en torno a los marcos, aplicaciones y herramientas de planificación de recursos empresariales (ERP) puede reducir la interrupción de las operaciones de recursos humanos. Los equipos que operan en silos o en un mundo rígido pueden dejar de aprovechar las tecnologías de manera efectiva.

La transformación no es un asunto de una vez y hecho. Las empresas deben desarrollar un caso de uso integral para obtener la aprobación y la aprobación del presupuesto de los líderes empresariales. La planificación detallada del proyecto para las fases de gestión del cambio, la comunicación integral, las pruebas y la capacitación pueden ayudar a los equipos a eliminar los errores de reducción de negocios. Los equipos también deben realizar la diligencia debida para validar el plan de vez en cuando.

Equipo de transformación digital: establezca un equipo central para iniciar y ejecutar la iniciativa de transformación digital. El equipo debe estar compuesto por seis a nueve expertos en la materia que puedan predecir el impacto de la tecnología en diferentes áreas de negocios. Los líderes de recursos humanos deben asegurarse de que los participantes en este equipo no sean participantes en helicóptero. En su lugar, se les debe pedir que supervisen los proyectos regularmente y mantengan a la organización informada.

Aprendizaje continuo: establecer un clima de aprendizaje y desarrollo continuo en la empresa. Prepare un calendario para permitir que los empleados trabajen sin problemas con las herramientas new age.

El desarrollo de habilidades es un aspecto importante del proyecto de transformación digital de recursos humanos. Ninguna tecnología puede ser aprovechada si los equipos no saben cómo usarlos. Es por eso que los líderes de recursos humanos deben evaluar sus habilidades y fomentar el desarrollo personal.

Gestión del rendimiento: identifique las medidas clave y los indicadores de éxito y celebre el éxito de cada hito. Aliente a los empleados a asumir proyectos nuevos e innovadores y recompénselos por su buen trabajo. Reconocer el desarrollo profesional y el buen trabajo a todos los niveles. Involucrar e incentivar a los empleados para mantener su moral alta en todo momento.

Asegurar la comunicación: establecer un marco de comunicación para una mayor colaboración entre equipos. Ayuda a los equipos a responder más rápido a las fallas y problemas. Los equipos pueden coordinarse más rápido y resolver problemas en menos tiempo. Los equipos de recursos humanos pueden coordinarse con los equipos de tecnología y volverse más ágiles.

Integración de TI empresarial: prevenga islas de automatización y múltiples fuentes de verdad con la integración de TI empresarial. La integración es un desafío inherente en cualquier iniciativa de transformación digital. La integración empresarial puede ayudar a los equipos a combinar sistemas. Esto puede ayudar a llevar los datos de los empleados de cualquier fuente al backend de los sistemas actuales. Desde un solo lugar, los equipos pueden gobernar y administrar tecnologías en un ecosistema híbrido.

Marco de gobierno: habilite un marco de gobierno para gestionar las solicitudes de cambio relacionadas con las operaciones de recursos humanos. Todos los departamentos deben estar conectados para que esto suceda. Utilice metodologías de pensamiento de diseño para configurar una arquitectura de TI preparada para el futuro. Ayuda a definir las personas del usuario y permite nuevas experiencias de usuario. Operaciones como cambiar a una nueva aplicación para reclutamiento, usar Inteligencia Artificial (AI) para mencionar la descripción del trabajo, compartir datos de nómina con socios se vuelve fácil con una mejor gobernabilidad.

Factorizar estas mejores prácticas puede ayudar a los líderes de recursos humanos a lograr un éxito continuo y duradero de sus iniciativas digitales. Los líderes de recursos humanos pueden convertirse en cambiadores de juego y permitir la agilidad en toda la organización a través de la innovación continua.